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如何刻意地点燃一把火科技公司打破规

2019年03月07日 栏目:养生

本文的分享者是 Paul Berry,曾任 The Huffington Post 的 CTO,现任 RebelMouse 发布平台的创始人

本文的分享者是 Paul Berry,曾任 The Huffington Post 的 CTO,现任 RebelMouse 发布平台的创始人兼 CEO。他展示

创见干货:

初创公司在运营过程中总是会面对更多的变数,作为创业者,决不能因循守旧,一板一眼地按照惯例、传统、固有的流程来管理公司,他们更应时不时地主动去打破规则,在短时间内赢得市场的先机,公司内部的认可,又或者是极大地赋予员工以工作积极性。

本文的分享者是 Paul Berry,曾任 The Huffington Post 的 CTO,现任 RebelMouse 发布平台的创始人兼 CEO。他展示了他在初创公司独特的管理运营理念,借此我们能够知道科技公司什么时候应该去打破规则?怎样去打破规则,怎样应时而动,以实现初创公司运营上的灵活性,并让公司在短期内就迸发出惊人的爆发力。Paul Berry 曾经是 The Huffington Post 的 CTO,他从无到有实现了该站月度访客超过 1 亿 1 千万的好成绩。当时的总裁 Greg Colman 和 CEO Eric Hippeau 曾经拿他打趣儿,说需要配备一个全副武装的装甲车护送他上下班,因为他实在太宝贵了!

他们这么说的:「Paul,如果你在路途上不幸挂掉,那么我们就全完了。你现在就得开始找一些能够顶替你的人出来,这样我们才不至于在某些不得已的时刻不会乱了阵脚。」

而 Berry 就真的这么去选人了,因为他的管理风格很容易就能吸引来天才,而这里面的秘诀就是: 当技术团队不断壮大,他从来不在过程中施以某种固定的流程。读完本文你就将意识到:结构化并不是他制胜的。

如今的 Berry 是发布平台 RebelMouse 的创始人兼 CEO,他在此时将初创公司早期爆发式的增长拿来比作 Jimi Hendrix 追求音乐道路的方式。

「我们就是一家从来不知道什么是初创公司规则的初创公司。我故意不按照书上教的那么去做。我们从来没有讨论过管理、团队、结构、或者流程。这些规则在我眼里统统都是错误的。」 但不可避免的,无论他在 Huffinton Post 还是在 RebelMouse,他都从看似毫无章法的运营过程中逐渐的还是找到了一些组织管理模式,以及相应的流程,在执行的过程中,一方面公司得以壮大,但同时还没有妨碍影响到公司开始的蓬勃生气和创新精神。为了保证公司的「新鲜状态」,他开发了一个「打破规则」的理念,融入到了管理结构中。

为了成功,为了去做一些真正具有创新意义的事情,你必须知道什么时候需要去打破自己的规则和进程。 在本次专访中,Berry 详细叙述了的打破规则的四种场景,以及如何找出能够统领一切,不断推进创新向前的关键性角色。

如何刻意地去点燃一把火? 打破规则的步, 就是分辨哪些项目是重要的,哪些项目是真正具有关键性意义的 。在对不同的项目贴上不同的标签时,你一定要做到完全的诚实与坦白,并且形成一些书面性的文字记录。

为了做到上述的这一切,首先要接受这样一个事实 :你开发的功能中 70% 的内容都将是符合某些传统模式的,也理应如此。这能够保证公司起码落在正轨上,不出大的差错。

「但是你还会划分出来一些关键的项目,它占据你所有项目的 10% 到 30%,它们的意义在于它们能够彻底为你改变整个局势,让你能够握有制胜的关键牌面,让你的公司从拥挤的市场中脱颖而出,对于这些项目而言,你的开发进程就要有翻天覆地的变化。」Berry 说道。

举个例子,比如说在你所处的行业中,现在有一个居于领导地位的巨头公司,即将发布一款彻底改变你公司市场格局的产品。但是你的团队现在眼前也有一个机会:开发出与这次新品发布相关的关键功能,一旦开发出来,你就能够先声夺人。这个时候你该怎么办呢?

如何刻意地点燃一把火科技公司打破规

当遭遇到这样的紧迫情势, 你个反应应该是迅速集结出来一个「突围小组」,公司其他部门团队都围绕这个小组进行项目快速的执行。为了完成那改变规则的 30% 的项目,这些团队成员要进入到「点火模式」中(Firestarting mode),而其他的成员应该按照传统模式来开发产品。

Berry 将这个「规则打破框架」分成了三个阶段:「点火」、「余烬处理」以及「维护篝火」这三个环节 。 这个突击小组一般来说有 5 名团队成员:一名「点火者」、一名「余烬处理者」、两名工程师(多四名)、一名产品经理或者商业负责人,还有一名「篝火管理人」。

「点火者」是那些在关键性项目后端开发上引领工作的工程师, 他们技术高超,能够单枪匹马编写代码,开发新的功能。他们如产品经理一样执着地去思考一切,能够从无到有地去创造一些东西。他们不需要什么指引,往往能够单人独自工作,并且非常快速地完成。

当你的团队快速成长,你将有为数不多的几个「点火者」,你应该跟他们心无间隙,保持的紧密。Berry 在从业 8 年多的时间里,身边围绕着一直就是这么几个人而已。 他说道:「你需要知道他们都是谁,跟他们的关系要非常好。每一次项目的研发都跟他们有非常愉快,满意的合作关系。你需要跟他们保持长期的合作关系。」

「余烬处理者」是项目的牵头人,他们负责对产品的维护、扩张、和迭代。他们跟上述「点火者」合作紧密,对项目开发方式和开发目的有着为透彻的理解。 一旦项目完成了,你的「点火者」就会将接力棒交给「余烬处理者」,后者将在更加宽泛的公司产品研发进程中整合和维护新的功能。

工程师、产品经理、或者商业负责人添加进「突破小组」是为了理顺跨部门之间的沟通。 如果沟通的时间周期长,那么会对团队的成功造成致命威胁。

作为创始人或者高级领导人,你的角色应该是「篝火维护者」。你负责将项目区分开来,哪些是为关键的,然后集结「突破小组」去执行它们,让他们高速运转,并通过几乎瞬时发生的反馈速度保持事情一直高效推进,在「点火者」碰到一些来自上级的阻力时,需要帮他们去移除这些阻碍。

下面,Berry 举出了四种场景,什么时候你需要突破小组,为什么它是必要的,以及它应该以何种负的方式进行,以使得自己放出来的这把火不会脱离控制,伤着自己。

场景 1:追逐业界浪潮 业界酝酿已久,蓄势待发的一次产品发布,这将彻底地改变业界格局,而你的产品就和这次即将发布的产品有着千丝万缕的联系,这个时候你需要打破原有规则,以短的时间把这款产品拿出来!

当 Facebook 在 2008 年宣布 Connect 的时候,媒体公司均表示怀疑,它们都犹豫是否应该放弃自己的登录系统,转而将接口彻底交给一家社交络公司。但是在 Berry 的领导下,Huffington Post 勇于率先实现转型,拥抱改变,成为了个敢于打破规则的公司。

他接受采访时说道:「我们当时都知道在 Facebook 上打造自己的社交版图是一件非常困难的事,但是愿意去迎接这次整合,意味着可以成为 Facebook 的个活生生的案例,可以拿给整个行业来看:『看看 Huffington Post 做出的转变!』在当时确实我们内部做了非常多的工作,但的结果是非常好的,我们品牌在市场上的地位获得了明显提升。」

Berry 当时立刻召集了一个「突破小组」,保证项目一定要在 Facebook 预期发布日之前彻底完工。他说道:「你需要让团队成员从这个项目中获得让人振奋的活力,它可不是能让人觉得沮丧,或者不舒服的工作。」

这个时候他想起来了 RebelMouse 的高级程序员 Valery Jadlovesky,此人就是「点火者」的典型代表,特别擅长于在一个非常紧迫的时间死线之前圆满地完成任务。

「他非常了解当下的项目开发内容是什么,然后他就会把耳机戴上,里面放着死亡重金属音乐,然后就消失在自己的『洞穴』中了。五天之后回来,他就能拿出来你想要的一切工作成果。如果你让他去遵循业界产品开发的一般流程,把项目交出去,那么他所花的时间是他一个人单打独斗的两倍还多。」

要想打破正常流程,关键的是以正确的方式,那么就应该知道什么时候给予团队成员,可供发挥创意的自由。

快速的反馈机制是保证项目开发高速运转的关键,也是你为了支持你的「点火者」专门集结出来一只突围小组的关键原因。

「点火者」也非常依赖于快速的反馈,每一次他们灵感上的绽放都需要得到迅速的认同。 对于那些 70% 遵守传统开发进程的项目来说,花 12 个小时到 24 个小时去回应产品开发上的一个请求是可以接受的。但是在打破规则时期,任何反馈上的延误都会严重的打击程序员的积极性。

「他们就像是疯子一样工作,无法在等待一个确认上面耽搁太长时间。每一个人都要以相同的速度往前疾驰。」Berry 说道。

在给予这些反馈确认上面,你响应的速度几乎是实时的。在 RebelMouse,Berry 在几分钟之内就能给程序员一个他们想要的答案。

当项目完工,准备测试,而不是经历更多的 QA 和客户反馈核查环节的时候,功能有可能首先被「点火者」以及「突围小组」的其他成员测试。Berry 表示:「它有可能是午夜完工,在凌晨两点发布,然后在凌晨四点撤回。这个时候风险收益比就跟以往不同了。准时的将产品开发出来,有可能对业界产生深远影响,而相应的风险也会高出很多。」

在 2015 年的年末,Facebook 宣布他们即将发布 Instant Articles。这个时候 RebelMouse 再次应时而动,迅速成立一支专门的团队,要在首次发布之前完成跟 Instant Articles 相关的产品研发。

当业界有巨头公司准备发布产品,而你成为这款产品的初试水者,先行一步,时机上的会给你带来巨大的优势。

「对于一些已经有产品开发路线图的公司来说,这种应时而动的转变是非常困难的。但是在这个市场变幻莫测的大环境中,总有一些时刻你需要彻底打破一切常规,为立刻整合一些功能,开发一些产品打造一个快车道。」Berry 说道。

而当终产品如期发布之后,Berry 都会建议创始人给「点火者」几个星期的休息时间。接下来的很多工作都是由「余烬处理者」来完成了。

场景 2: 加速执行你的产品路线图 从公司内部来看,你需要分别出来哪些项目具有战略性的重要地位,并且迅速集结出「突围小组」,加速这个项目的执行进度。

如何分辨项目的轻重缓急,这是存在难度的。有些时候往往会被一些具有吸引力的短期目标而转移了注意力,但如果它并不是商业模型的核心的话,那么你会搞砸一切。 关键的是要在合适的时机,加速某一个真正具有关键意义的项目研发与执行 ,它必须是与核心竞争力紧紧相连的。

为了做到有效的辨认,确保万无一失,在集结你的「突围小组」前先问自己这么三个问题:

* 它会在多大程度上影响我们的商业运作模式?

* 当我们发布它的时候,我们的受众是否变化?我们的收入会怎样变化?

* 如果执行它的话会存在多大的挑战?

RebelMouse 2.0 就是在这样的理念下应运而生。他们的全新产品 Rebel Runner 能够让客户无缝地跨多个媒体平台去分享内容。 这种社会化的分享项目对于 RebelMouse 来说意义重大,也使得它进一步扩大了市场,General Electric、Time Inc 和 Sports Illustrared 等公司都成为了它的合作对象。

场景 3: 力排众议的少数人决策 接下来打破常规的情境出现在能左右团队决策的少数人讨论上。尽管试图让整个团队成员参与到讨论中是很不错的方式,但路线图上关键的目标往往来自于你和你的联合创始人,又或者是几个高级领导人私下聊天,这个时候迸发的灵感与想法有可能决定公司发展的方向。

而在传统的决策机制上,出于慎重起见,往往一个想法需要经过层层讨论,调研,公司高层会为了产品的研发方向争论不休,每个部门会因为资源分配的多寡而耿耿于怀。而恰恰就在这个时候,你需要站出来打破既定的流程与规则,成立专门的「突围小组」,让想法在短时间内落地、开花、结果,使团队中每一个人都能看到进展。

这个时候为了让团队对想法有着更好的执行力,那么也同样需要打破常规,成立「突围小组」,让想法得到快速的证明。

「Jonah Peretti(当时的 Huffinton Post 的 CEO)和我当时经常从晚上 11 点聊到凌晨 1 点。有一天晚上,也就是在产品开发的早期,我们忽然意识到我们可以开发一个搜索工具,来为优化搜索结果。当时我们都深信这会极大的提升流量,而且也会在很短的时间内为公司带来改变,团队成员会看到自己能在这么短的时间里施展自己的影响力。」

场景 4: 找到你未来的「点火者」一个「规则打破」的情境是鼓励后来者能够发挥自己的创意,让他们尽可能地施展自己的想象力。这么做的目的就是为了给团队培养下一批「点火者」。

没有项目研发事先的申请,也没有要求任何同事的协助,一位程序员有可能因为着迷于自己的某个项目,周六周日全身心地投入到上面,然后在周一把这个项目拿了出来。

这里并不是说每一个这样的项目都值得后期配备一个「突围小组」,关键的是在于你愿意打破常规,重视对这个想法,认可工作成果,这样的做法会鼓励团队所有人,他们会越来越相信你在用人上面的大胆激进,借此每个人的才华也会被激发出来。

「很多公司在这个时候都会犯错。当员工出于兴趣、或者出于被某一个想法点燃了热情,自己在业余时间开发出来一个小的项目,这些公司往往要么置之不理,要么给予非常负面的评价。而往往这些项目和这些人对于公司来说具有重要的意义。作为 CEO,你应该扶持这些年轻人,给他们配备更多更好的资源,让他们成长地更快,以便未来成为合格的『点火者』。」

以上就是需要打破常规的四个场景。总结一下:打破常规需要具体问题具体分析,它在特定的情境之下总是会迸发出巨大的助力。而你需要做的永远是找出关键性作用的项目,并且找出合适的人手组成「突围团队」,让初创公司灵活转身,在短时间内迅速实现一个颇具战略意义的目标。

本文来源:FirstRound 译文创见首发 由 TECH2IPO / 创见 花满楼 编译 转载请注明出处

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